Klasyk zarządzania, Peter Drucker stwierdził, że jeśli jesteśmy w stanie coś zmierzyć – możemy tym zarządzać (What gets measured, gets managed (improved)). To co firmy zazwyczaj z łatwością „mierzą”, to poziom obrotów w okresach miesięcznych czy rocznych. Gorzej z zyskownością, zwłaszcza tam gdzie stosuje się optymalizację podatkową, która ma na celu minimalizację wykazywanego dochodu. Co warto mierzyć? To co przybliża nas do celu. Jeśli celem jest zwiększenie liczby klientów – mierzmy ilu klientów obsłużyliśmy w danym miesiącu z uwzględnieniem ilu z nich było nowych. Taka miara, gdy porównamy wynik rok do roku – może być źródłem ważnych decyzji np. o sposobie i terminie przeprowadzenia kampanii reklamowych. Jeśli chcemy zmotywować pracowników, ustalmy obiektywne wskaźniki mierzące to, na co mają oni wpływ – i nagradzajmy za ich realizację. Dla pracownika nie ma nic gorszego, niż wrażenie, że jego premia zależy od widzi mi się szefa. Nie ma sensu przesadzać z liczbą mierników. Obserwujmy swój biznes i eksperymentujmy. Jeśli pozwalamy żeby biznes „sam się kręcił”, a my tylko na koniec okresu podliczamy zyski i straty – świadomie pozbawiamy się szansy na podejmowanie skutecznych decyzji. To tak jakbyśmy wybrali się na morze łodzią bez steru i wioseł z nadzieją, że jakoś to będzie.ŻEBY ZARZĄDZAĆ TRZEBA MIERZYĆ
Klasyk zarządzania, Peter Drucker stwierdził, że jeśli jesteśmy w stanie coś zmierzyć – możemy tym zarządzać (What gets measured, gets managed (improved)). To co firmy zazwyczaj z łatwością „mierzą”, to poziom obrotów w okresach miesięcznych czy rocznych. Gorzej z zyskownością, zwłaszcza tam gdzie stosuje się optymalizację podatkową, która ma na celu minimalizację wykazywanego dochodu. Co warto mierzyć? To co przybliża nas do celu. Jeśli celem jest zwiększenie liczby klientów – mierzmy ilu klientów obsłużyliśmy w danym miesiącu z uwzględnieniem ilu z nich było nowych. Taka miara, gdy porównamy wynik rok do roku – może być źródłem ważnych decyzji np. o sposobie i terminie przeprowadzenia kampanii reklamowych. Jeśli chcemy zmotywować pracowników, ustalmy obiektywne wskaźniki mierzące to, na co mają oni wpływ – i nagradzajmy za ich realizację. Dla pracownika nie ma nic gorszego, niż wrażenie, że jego premia zależy od widzi mi się szefa. Nie ma sensu przesadzać z liczbą mierników. Obserwujmy swój biznes i eksperymentujmy. Jeśli pozwalamy żeby biznes „sam się kręcił”, a my tylko na koniec okresu podliczamy zyski i straty – świadomie pozbawiamy się szansy na podejmowanie skutecznych decyzji. To tak jakbyśmy wybrali się na morze łodzią bez steru i wioseł z nadzieją, że jakoś to będzie.